SAFe

SAFe Framework – Business Coach Wilfried Häring

SAFe Framework -Business Coach Wilfried Häring – erfolgreich umsetzen: Beschreibung des den aktuellen Stands des SAFe Frameworks speziell für mittelständische Unternehmen mit Fokus auf Change Management, Rollenverständnis und die Skalierung agiler Teams. Dabei orientiere ich mich an häufig gesuchten Trends im Zusammenhang mit SAFe und erläutere erfolgreiche Wege zur Einführung.

SAFe bietet ein stimmiges Framework für Agilität in groß.

• SAFe verbindet die wichtigsten agilen Frameworks (wie Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup etc.) miteinander zu einem Gesamtsystem. So können Sie die verschiedenen agilen Frameworks miteinander nutzen.
• Mit Hilfe der Muster von SAFe können Sie schnell ein Bild einer agilen Organisation entwerfen – für ein Programm, für einen Bereich oder für eine ganze Organisation.
• SAFe enthält viele gut dokumentierte Techniken, Rollen, Meetings und Artefakte.
• SAFe nutzt bekannte Begriffe, die Organisationen einen Umstieg erleichtern und dennoch agil ausgestaltet sind.
  

Agil organisierte Zusammenarbeit

SAFe gibt eine klare Anleitung, wie Agilität im Großen und mit mehreren Teams umgesetzt werden kann. Die Lösung des Scaled Agile Framework für die Zusammenarbeit mehrerer Teams ist der „Einzug“ eines Zyklus und gemeinsamer Zielausrichtung auf einer höheren Abstraktionsebene. Diese Lösung adressiert gemeinsames Arbeiten an Services oder Produkten mit sehr vielen agilen Teams und die Komplexität großer Programme zu managen und reduzieren, in dem

• Anforderungen und Vorhaben harmonisiert und die Aufgaben in Teams harmonisiert werden.
• Meetings – ähnlich wie bei Scrum – auch auf höheren Ebenen genutzt werden.
• Planungen auf den unterschiedlichen Ebenen mit ineinander greifenden Backlogs umgesetzt werden.

SAFe im Mittelstand

Erfolgreiche Einführung, Herausforderungen und bewährte Praktiken

Aktuelle Entwicklungen im SAFe Framework

Das Scaled Agile Framework (SAFe) hat sich als eines der meistgenutzten Frameworks etabliert, um agile Methoden in großen Organisationen zu skalieren. Doch auch mittelständische Unternehmen suchen zunehmend nach Wegen, agile Teams effektiv über Abteilungen hinweg zu koordinieren. SAFe 6.0, die jüngste Version des Frameworks (veröffentlicht im März 2023), greift aktuelle Trendthemen auf – von Business Agility und Wertstrom-Optimierung über künstliche Intelligenz (KI) und Objectives and Key Results (OKRs) zur Zielsteuerung. Diese Neuerungen unterstreichen, dass SAFe kontinuierlich weiterentwickelt wird, um den neusten Herausforderungen gerecht zu werden.

In diesem Artikel wird der aktuelle Stand von SAFe beleuchtet. Aus meiner Erfahrung in großen Transformations- und Beratungs-Projekten gebe ich praxisnahe Empfehlungen für mittelständische Unternehmen, die ihre Aufbauorganisation agil transformieren möchten. Im Fokus stehen dabei typische Herausforderungen – insbesondere im Change Management, beim Rollenverständnis und bei der Skalierung agiler Teams – sowie bewährte Schritte für eine erfolgreiche SAFe-Einführung. Zudem gehen wir auf häufige Stolperfallen ein und zeigen, wie man diese vermeidet. Der Beitrag stützt sich zusätzlich auf aktuelle Erkenntnisse (2023–2025) aus offiziellen SAFe-Quellen, Fachartikeln und Praxisberichten.

Change Management: Erfolgsfaktor Kulturwandel

Die Einführung von SAFe ist weniger ein technisches Projekt als vielmehr ein umfassender Veränderungsprozess. Oftmals zeigt sich: Veränderung tut weh – sie kostet Zeit, verläuft nicht linear und bringt zunächst auch Turbulenzen mit sich. Wichtig ist daher, ein starkes Warum hinter der Veränderung zu vermitteln. Jeder Wandel muss mit einer dringenden Vision starten, die den Nutzen klar aufzeigt. Wenn die Belegschaft den Sinn versteht, lassen sich Widerstände besser überwinden.

Top-Management-Unterstützung ist entscheidend: Eine SAFe-Transformation benötigt einen klaren Plan und Rückhalt durch die gesamte Organisation. Häufig scheitern SAFe-Initiativen, weil Führungskräfte nicht aktiv eingebunden sind oder Teams unzureichend in agilen Prinzipien geschult wurden. Deshalb sollten Unternehmer und Führungskräfte selbst die agile Arbeitsweise erlernen und mit gutem Beispiel vorangehen, anstatt SAFe nur „von oben“ anzuordnen.

Gleichzeitig darf man den menschlichen Faktor nicht unterschätzen: Veränderungen lösen verständlicherweise Ängste und Widerstände aus. Dies ist normal und sollte eingeplant werden. Transparente Kommunikation über die Ziele der SAFe-Einführung und eine aktive Einbeziehung aller Mitarbeiter sind hierbei erfolgskritisch. Indem die Gründe für den Wandel klar vermittelt und Sorgen der Betroffenen ernst genommen werden, entwickelt sich schrittweise eine Kultur, die Veränderungen mitträgt. So wird der Boden für eine nachhaltige agile Transformation bereitet.

Rollen und Verantwortlichkeiten in SAFe verstehen

SAFe führt auf Programmebene in der Aufbauorganisation eine Reihe zusätzlicher Rollen ein – etwa den Release Train Engineer (RTE), Product Manager oder System Architect – und auf Portfolioebene den Business Owner. Gleichzeitig behalten die agilen Teams ihre bewährten Rollen wie Scrum Master und Product Owner bei. Diese neuen Zuständigkeiten müssen klar definiert und verstanden werden, damit das Zusammenspiel insgesamt funktioniert. Erfahrungsgemäß zählt Unklarheit über Rollen zu den Hauptgründen, warum Transformationen ins Stocken geraten: Unklare Verantwortlichkeiten führen zu Verzögerungen, Frustration und Verwirrung bei Mitarbeitern.

Typische Fehlentwicklung ist, dass bestehende Führungskräfte „nebenbei“ Rollen in SAFe übernehmen – etwa Abteilungsleiter, die zusätzlich als Product Owner fungieren sollen. Häufig bleibt dann keine Zeit, die neue Rolle gewissenhaft auszufüllen: Meetings werden versäumt und Abstimmungen leiden. Die Konsequenz sind fehlende Entscheidungen und ein Produktmanagement ohne klare Richtung. Best Practice ist, Rollen mit voller Kapazität zu besetzen – selbst wenn die gewählte Person fachlich noch wächst. Ein engagierter Scrum Master oder Agile Coach kann neue Product Owner coachen, während Fachexperten als Sparringspartner dienen. Wichtig ist, dass jeder Rolleninhaber seine Aufgaben versteht und ausreichend Zeit hat, sie wahrzunehmen. Ein Agile Coach wie Business Coach Wilfried Häring kann zum Beispiel dabei unterstützen, dass Product Owner den Reifegrad ihres Services oder Produkts und ihr unternehmerisches Denken weiter entwickeln und somit die besser in der neuen Aufbauorganisation zusammenarbeiten.

Um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, sollten alle Beteiligten eine einheitliche Sprache sprechen. Unterschiedliche Interpretationen von Begriffen in SAFe führen sonst schnell zu Missverständnissen. Daher empfiehlt sich eine umfassende Schulung für alle Rollen – SAFe 6.0 bietet hier z.B. rollenbasierte Learning Paths mit gezieltem Training. Ebenso können Communities of Practice (CoPs) gegründet werden, in denen Rolleninhaber (z.B. alle Scrum Master oder alle Product Owner) sich regelmäßig austauschen und voneinander lernen. Durch diese Maßnahmen entsteht eine gemeinsame Begriffswelt und Professionalisierung, die für die erfolgreiche Zusammenarbeit in SAFe unerlässlich ist. Ein Agile Coach wie Business Coach Wilfried Häring kann zum Beispiel dabei unterstützen, die Rollen genau zu definieren und die Arbeit in diesen Rollen einzuüben.

Agile Teams erfolgreich skalieren (Agile Release Trains)

Eine zentrale Herausforderung beim Skalieren agiler Teams ist die Strukturierung entlang der Wertströme. In SAFe schließen sich 5–12 Teams zu einem Agile Release Train (ART) zusammen, der einen gemeinsamen Service, Produktbereich oder Wertstrom verantwortet. Entscheidend ist, wie diese Trains zugeschnitten werden: Orientiert man sie an bestehenden Abteilungen (also alten Silos), läuft man Gefahr, die gleichen Probleme wie zuvor nur größer abzubilden. Ein solches Kunstprodukt, das nicht dem Wertfluss folgt, erzeugt viele Übergaben und wenig echten Kundennutzen. Besser ist, die Organisationsstruktur konsequent an Wertströmen auszurichten. Schon vor dem Start sollte ein Value Stream Mapping erfolgen, um Teams optimal um End-to-End-Wertschöpfungsketten zu gruppieren. SAFe 6.0 unterstreicht dies mit neuen Workshops zur Wertstrom- und ART-Identifikation, die fester Bestandteil des Implementierungsfahrplans sind. Mit externer Expertise oder erfahrenen SAFe-Architekten an Bord lässt sich ein ART so zuschneiden, dass alle nötigen Rollen und Fähigkeiten an Bord sind – cross-funktional und ausgerichtet auf ein gemeinsames Ziel.

Gerade im Mittelstand tragen Mitarbeiter oft mehrere Hüte. Doch um agile Teams skalierbar zu machen, sollte Multitasking reduziert werden. Wenn Teammitglieder gleichzeitig in zu vielen Projekten oder sogar mehreren Trains mitarbeiten, leidet die Produktivität enorm – ständige Kontextwechsel kosten Zeit und Energie. Deshalb empfiehlt es sich, Personen festen ARTs und Teams zuzuteilen und klare Prioritäten zu setzen. Das Management muss entscheiden, was wirklich Vorrang hat, statt zahllose Initiativen parallel zu starten. Andernfalls verzetteln sich die Teams in zu vielen parallelen Anforderungen. Ein Leitsatz aus dem Lean-Agile-Ansatz lautet: „Stop starting, start finishing“ – also weniger anfangen, dafür mehr fertigstellen.

Zudem hat sich bewährt, die Einführung schrittweise zu gestalten statt als Big Bang. Beispielsweise kann ein erster Agile Release Train als Pilot gestartet werden, um Erfahrungen zu sammeln, bevor weitere Trains oder Portfolio-Ebenen ausgerollt werden. Wichtig ist, aus jeder Iteration zu lernen und bei Bedarf nachzusteuern. Die Transformation zur agilen Organisation ist ein fortlaufender Prozess, kein einmaliges Projekt. Durch regelmäßige Inspektion und Adaption (etwa in Retrospektiven) kann der Skalierungsprozess laufend optimiert werden, bis agile Arbeitsweisen im ganzen Unternehmen verankert sind.

Schritte zur erfolgreichen Einführung von SAFe

Die Einführung von SAFe sollte methodisch und schrittweise erfolgen. Folgende Schritte haben sich in der Praxis bewährt:

1. Bedarf ermitteln und Vision entwickeln: Zunächst gilt es, die Ausgangssituation ehrlich zu analysieren: Welche Probleme sollen gelöst werden, und warum eignet sich SAFe dafür? Formulieren Sie eine überzeugende Vision für den Wandel und schaffen Sie unter den Entscheidungsträgern ein gemeinsames Warum die Organisation agiler werden muss. Dieses „Reaching the tipping point“ (den Wendepunkt erreichen) legt den Grundstein für alle weiteren Schritte.
2. Führungskräfte einbinden und Change-Team aufstellen: Stellen Sie sicher, dass das Management voll hinter der Transformation steht und aktiv daran mitwirkt. Bilden Sie ein Lean-Agile Center of Excellence (LACE) oder ein Transformationsteam aus geschulten Change Agents (z.B. zertifizierten SAFe Program Consultants), das den Prozess steuert. Führungskräfte sollten eine aktive Rolle einnehmen, sich schulen lassen und als Sponsoren des Wandels auftreten. Ein Executive-Workshop kann helfen, alle Leader auf Kurs auszurichten.
3. Wertströme identifizieren und Agile Release Trains planen: Bevor Teams neu organisiert werden, identifizieren Sie in Workshops die wichtigsten Wertströme Ihres Unternehmens. Fragen Sie: Wie fließt Wert zum Kunden durch unsere Organisation? Basierend darauf schneiden Sie die Agile Release Trains (ART) zu. Stellen Sie sicher, dass jeder ART ein klares Produkt bzw. Kundensegment adressiert und alle nötigen Kompetenzen enthält (Entwicklung, Fachbereich, Betrieb etc.). Nutzen Sie ggf. die in SAFe 6.0 bereitgestellten Checklisten und Templates zur Wertstrom- und ART-Planung.
4. Schulung und gemeinsame Grundlagen schaffen: Parallel zur Strukturplanung sollten alle Beteiligten – vom Teammitglied bis zum Vorstand – die nötigen SAFe-Schulungen erhalten. Vermitteln Sie agile Prinzipien, Rollen und Abläufe, um eine gemeinsame Sprache zu etablieren. Schlüsselrollen (RTE, Product Manager, Architekten etc.) können durch Training und Coaching gezielt vorbereitet werden. Dieser Invest in Weiterbildung zahlt sich aus, indem Missverständnisse reduziert werden und das Framework effizient gelebt werden kann.
5. Pilot-ART starten und Program Increment planen: Beginnen Sie mit einem ersten Agile Release Train als Pilotprojekt. Stellen Sie die Teams und Rollen im Pilot-ART zusammen und planen Sie das erste Program Increment (PI) in einem mehrtägigen PI Planning-Event. Dieses Meeting stellt sicher, dass alle Teams eines ART sowie wichtige Stakeholder auf eine gemeinsame Mission und Vision ausgerichtet sind. Sorgen Sie dafür, dass Business Owner und relevante Stakeholder teilnehmen und Commitment für den PI-Plan entsteht. Starten Sie dann den Entwicklungszyklus und lassen Sie den ART in kurzen Iterationen liefern.
6. Inspect & Adapt und schrittweise Skalierung: Nach dem ersten PI führen Sie ein Inspect & Adapt Meeting durch, um Ergebnisse zu überprüfen und Verbesserungsmaßnahmen festzulegen. Lernen Sie aus diesem Pilot – was hat funktioniert, wo gibt es Hindernisse? – und passen Sie das Vorgehen entsprechend an. Anschließend können Sie schrittweise weitere ARTs oder zusätzliche SAFe-Ebenen (Large Solution, Portfolio) einführen, sofern für Ihre Unternehmensgröße relevant. Wichtig ist, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess beizubehalten und die Organisation nicht zu überfordern. Gehen Sie den Ausbau iterativ an, um die agile Kultur organisch wachsen zu lassen, anstatt alles auf einmal umzukrempeln.

Typische Fehlerquellen und wie man sie vermeidet

Auch mit einem guten Plan gibt es Stolperfallen, in die Organisationen immer wieder tappen. Hier sind einige häufige Fehler bei der SAFe-Einführung im Mittelstand – und wie Sie sie vermeiden:

• Fehler: Fehlende Verankerung agiler Werte. Ohne agile Werte und Mindset in Teams und Management stößt SAFe schnell an Grenzen. Wenn Führungskräfte weiterhin das alte Wasserfall-Denken vorleben, entsteht ein Widerspruch zur agilen Arbeitsweise. Empfehlung: Sorgen Sie für Rückendeckung aus der Unternehmensführung. Vermitteln Sie agile Werte durch Schulungen und Pilotprojekte, um ein agiles Mindset aufzubauen. Das Top-Management sollte Transparenz, Zusammenarbeit und Lernbereitschaft aktiv fördern.
• Fehler: Kein Value Stream Mapping vor der Teamstrukturierung. Werden Agile Release Trains ohne Berücksichtigung der Wertströme definiert, bleiben Prozesse ineffizient und alte Silogrenzen bestehen. Teams arbeiten dann aneinander vorbei. Empfehlung: Führen Sie vorab Workshops zum Value Stream Mapping durch. Organisieren Sie die Teams entlang natürlicher Wertströme, um Engpässe zu minimieren und Abstimmungen zu erleichtern. Überprüfen Sie regelmäßig, ob die Team-Zuschnitte noch zur Wertschöpfung passen, und passen Sie sie bei Bedarf an.
• Fehler: Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten. Wenn niemand genau weiß, wer welche Entscheidungen treffen darf, leiden Geschwindigkeit und Qualität der Umsetzung. Unklare Verantwortlichkeiten führen zu Verzögerungen, Frust und Verwirrung im Veränderungsprozess. Empfehlung: Definieren Sie alle SAFe-Rollen mit ihren Aufgabenbereichen klar und schriftlich. Stimmen Sie die Rollen auf Ihre Organisationsstruktur ab und vermeiden Sie Doppelzuständigkeiten. Neue Rolleninhaber sollten durch Coaching oder erfahrene Berater unterstützt werden, bis die Rolle sitzt.
• Fehler: Fehlende gemeinsame Sprache. Ohne ein einheitliches Verständnis der SAFe-Terminologie kommt es zu Missverständnissen und Inkonsistenzen bei der Umsetzung. Unterschiedliche Begriffe für dasselbe Konzept verwirren die Beteiligten. Empfehlung: Etablieren Sie eine gemeinsame Sprache durch Training und Transparenz. Nutzen Sie offizielle SAFe-Schulungen und interne Wissensaustausch-Plattformen, damit Begriffe wie “Epic”, “Feature” oder “Capability” von allen gleich verstanden werden. Eine konzernweite SAFe-Schulungsoffensive zu Beginn hilft, alle auf denselben Stand zu bringen.
• Fehler: Widerstand und mangelnde Einbindung der Mitarbeiter. Ignoriert man die menschliche Seite der Transformation, können gut gemeinte Veränderungen auf verdeckten Widerstand stoßen. Mitarbeiter blockieren dann Neuerungen oder fallen in alte Muster zurück, weil sie den Nutzen nicht sehen oder sich überfordert fühlen. Empfehlung: Change Management von Anfang an mitdenken: Kommunizieren Sie offen die Gründe für SAFe und die Vorteile für alle Beteiligten. Schaffen Sie Foren, in denen Ängste adressiert werden können. Binden Sie Mitarbeiter aller Ebenen aktiv in den Wandel ein – zum Beispiel durch Feedback-Runden oder indem Sie Erfolgsgeschichten aus Pilot-Teams teilen. Eine transparente, partizipative Veränderungskultur reduziert Widerstände deutlich.

Praxisbewährte Empfehlungen für den Mittelstand

Abschließend lassen sich folgende Erfolgsfaktoren festhalten, die sich in der Praxis – gerade im Mittelstand – bewährt haben:

• Führung und Vision: Stellen Sie sicher, dass das Top-Management die agile Transformation aktiv unterstützt und eine klare Vision vorgibt. Ohne Rückhalt von oben und ein gemeinsames Warum wird SAFe kaum nachhaltig greifen. Führungskräfte müssen den Wandel vorleben und Ressourcen für Schulung und Coaching bereitstellen.
• Agile Kultur fördern: Technik allein genügt nicht – investieren Sie in den kulturellen Wandel. Vermitteln Sie agile Werte wie Vertrauen, Transparenz und Kundenzentrierung auf allen Ebenen. Feiern Sie frühe Erfolge der agilen Teams und kommunizieren Sie diese im Unternehmen, um Skeptiker zu überzeugen. Eine offene Fehlerkultur und kontinuierliches Lernen sollten zum neuen Normal werden.
• Organisation am Wertstrom ausrichten: Richten Sie Strukturen nach Wertströmen statt nach Abteilungen aus, damit Teams Ende-zu-Ende Verantwortung übernehmen können. Vermeiden Sie Matrix-Zuordnungen, in denen Mitarbeiter zwischen Linienhierarchie und agilen Teams zerrieben werden. Ein klar wertstromorientiertes Operating Model erhöht die Liefergeschwindigkeit und reduziert Koordinationsaufwand.
• Klare Rollen und Weiterbildung: Implementieren Sie SAFe nicht starr, sondern passen Sie Rollen und Prozesse an Ihre Größe an. Definieren Sie Verantwortlichkeiten eindeutig und schaffen Sie durch Schulungen ein gemeinsames Verständnis. Nutzen Sie externe Expertise (z.B. erfahrene Agile Coaches oder SPCs), um interne Schlüsselpersonen auszubilden. Communities of Practice können helfen, Wissen über neue Rollen und Praktiken teamübergreifend zu teilen.
• Schrittweise skalieren und dranbleiben: Gehen Sie die Umsetzung iterativ an. Starten Sie mit einem Pilotbereich, sammeln Sie Feedback und weiten Sie dann die neuen Arbeitsweisen aus. Setzen Sie auf kurze Zyklen mit regelmäßigen Inspektions- und Anpassungsphasen (z.B. PI-Reviews und Retrospektiven), um früh zu lernen. Geduld ist wichtig: Eine agile Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon, der Ausdauer und ständige Kurskorrektur erfordert. Bleiben Sie konsequent am Ball – die Verbesserungen in Time-to-Market, Qualität und Mitarbeiterengagement werden den Aufwand rechtfertigen.

Wenn Mittelständler diese Grundsätze beherzigen, stehen die Chancen gut, dass die SAFe-Einführung gelingt. Das Resultat sind schnellere Lieferzeiten, mehr Kundennutzen und motivierte Teams – ein agiles Unternehmen, das für die dynamischen Herausforderungen der heutigen Zeit gewappnet ist.

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